【视频】傅涛："灵变"北控的领跑之道
北控水务2010年成为水业十大影响力企业第一名，至2019年，已连续领跑十年，它的文化基因是国有企业和民营企业的优势组合。早年并购中科成带来的化学反应，使它加速前进，其团队高瞻远瞩，又同时具有战略能力和灵活的执行力，这是它在产业风云变幻之时依然能保持领跑的重要原因。
来源：中国水网
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各位观众朋友，大家好，我是E20的傅涛。
今天我们在《听涛》这个栏目中，一块儿谈谈北控水务。
虽然北控水务目前也不是一个技术驱动性公司，可能它也不完全是一个资本驱动性公司。但它这种文化的，这种国营企业加民营企业的有效长处组合的文化基因，加上团队的这种创新、学习、开放的精神，也解读了为什么北控水务2010年进入我们十大影响力之首，之后一直在领跑我们水务行业。
2007年之前，北控的环境版块除了有一点资产之外，实际上是一个空白。虽然资产规模挺大，收入也不少，但在运营行业里其实没有北控这一号。在2007年发生了一个比较大的变化，就是北控跟中科成整合了。中科成2001年创立，它的团队是胡晓勇带着周敏、侯锋。到2006,2007年，达到了中科成的一个高峰，入选了我们的水业十大影响力企业，但那时候已经是强弩之末。中科成认识到自己按原来的路径是走不通的，或者是非常难的。同样在这个时候，北控也是一个步履艰难的时候，北京控股就是香港上市公司的老帅张虹海先生，实际上是非常高的战略眼光，他实际上知道北控动手晚了，起步晚了，在寻找一个合适的并购主体。胡晓勇他们团队选择了合作，这个合作迅速达成。
在不经意中间，中国一个未来领跑中国将近十年的一个公司诞生了，就是后来的北控水务。
这个整合对我们行业来说意义重大。其实E20当时叫中国水网，也是这次整合的参与者、推动者，也是见证者，一个普通的民营公司，排在可能前几位，但也绝不是说到了顶呱呱的程度的中科成，跟一个国有体制的北控水务，这两个做了一个很深的化学反应。
这个化学反应有几个方面。第一个核心的方面就是来自张虹海董事长高瞻远瞩的气度，而且有很大的胸怀，放权，他的民营团队在国有牌子之下充分发挥民营机制，我一直认为北控水务的成功第一要素是披上了国有的衣服，当然也是实质。但它的精神核心，它的运营机制，它的员工风貌，其实是民营的。我想这是一个核心因素。
第二个成功因素我觉得非常重要的，刚才我谈到了，张主席，叫他张主席，因为他是董事会主席，创造了一个非常好的氛围，另外张虹海提出了他的经营理念。这个经验理念对北控的扩张有巨大的影响，它叫：政府放心、市民满意、企业盈利、员工受益、伙伴共赢，四个方面均获得收益的一种方式，它不是从自我出发的一种服务，它前面摆的两个是政府和用户，就是市民，因为一个供水服务、污水服务、固废服务，核心是当地的老百姓，把政府和老百姓摆在企业之前，而且考虑员工的感受，员工当然是特指国企改革之后的老员工们。这个理念看上去是个官话、套话，本质上对我们城市水业的改革方向来说，它就像一个绝招，这种关系的处理恰恰是当时北控水务得以快速增长的一个核心的knowhow，也是它的核心竞争力。
除了这两点之外，也有第三点，我觉得也非常非常重要的，就是他们的团队。以胡总、周总、侯锋总，包括后来加入的李力、杨光，他们几个为核心的团队，一直保持了一种民营企业的活力，尤其是胡总周总他们非常善于学习，他们听得进去别人的意见。包括李力总杨光总都有这个心态。你会看到我们的论坛上，坐得时间最长的有时候就是北控的人，他们很认真地听取别人，虽然已经领跑这个行业，但是愿意坐下来认真去学习。这种精神留下来，让这个企业能够在这么大的时候保持一个小企业的活力。
2007年以后，其实快速的成长得益于第四个因素，就是香港资本市场。某种程度上，因为香港上市发挥了北控的这种品牌优势，虽然是国有企业，但是我们市场化一些主力性的国有企业的体制机制的因素它被香港市场隔断了。
最后一个因素，北控之所以能够快速增长，跟我们的大势有关。
我上次谈到过，2007-2017年，是中国环境产业迅速增长快速发展的黄金十年，最终伴随这十年起飞的一个是北控水务，一个是光大国际，分别在两个我们的细分领域里头。其实它们两个都是在香港上市，都是香港主办上市的公司。
刚才我分析的实际上是北控水务的成功，但北控水务的很大一部分的创新，机制，它伴随着它的另外一面。我们的很多会员跟我们说，跟北控做生意特难做，也挣不到钱，订单压得特别低。核心地讲，它们的团队，就是民营企业家，虽然做成了国有企业的负责人了，但是民营企业的心态还在。我也多次跟北控建议过，我说现在你是老大，在领跑这个行业，需要为行业的下游有更高的扶植，更高的视野。
北控在2016年也意识到了这个问题，其实北控在2016年之前，是不做别的公司的小股东的，要么控股，要么就不投。2016年开始提出了【生态+战略(口误】要广泛地跟别人合作。
北控第一个作为参股股份的，我认为是海峡环保，当时我是海峡环保的独立董事，海峡环保从福州水务里分离出来，准备独立IPO，福州有一个水厂在北控手里头，是BOT的，而海峡环保要以污水处理的身份上市，它拥有的几个水厂不足以支撑体量。第二个，在市中心还有一个水厂，被另外一个上市公司拿走会影响它的系统性。所以福州水务就很想把那个北控水务那个水厂买回来。但北控水务说，我是十大影响力之首，我是行业的领跑者，只听说过买项目，从来我没卖过项目。所以，怎么它都不卖。但是不卖，就影响了海峡环保上市的系统性。在我们的撮合之下，其实这是北控水务第一个卖掉的水厂，但不是简单地卖掉，它这个卖的钱作价成了股权，进入到了福州水务的上市平台，叫海峡环保，前年(2017年)已经上市了。进入海峡环保做成了股东，北控水务赚的钱，其实远比它做污水处理厂BOT项目赚得多。
这个项目一定程度上影响了北控对战略的思考。其实做战略小股东未必就是个坏事，之后我看有了金科水务的投资，这个投资也是跟我们E20一块儿参与投资的。还有很多。北控在这个事情之后，对资本的运作有了专门的独立的版块，战略投资部。
他们的战略思考从来没有停止。其实他们最红火最高瞻远瞩的时候，也在进行战略思考，而战略调整的速度是非常快的。
我记得在2017年，我们行业里头的东方园林，当时最高调地喊出了一年要投资3000亿的时候，也拉动了，让老大们心都慌了。北控是老大，说一个外来的公司投3000亿，我这老大一年投几十亿，一百亿，原来就已经很自豪了，后来逼得他们喊出了五年投3000亿的这样一种战略框架。
但是你会发现，他们后喊出来，他们第一个收的。当发现战略性的目标发生调整的时候，不到一年时间，我记得当时接任胡晓勇担任总裁的周敏在我们CEO特训班上讲课，推荐了一本书，叫《爆裂》，借此宣布了他的战略不再是3000亿的战略，不再是五年投3000亿了，我们要做轻资产。其实它的速度非常快，短短半年多的时间就做了调整。就是因为它及时调整，它没有太受到PPP风潮的冲击。
有些公司看上去它机制灵活，其实它反而很难调整，所以我很佩服的就是北控水务的这样战略调整的能力。别看它规模大，但实际它的执行力非常强，调整速度非常非常快，根据我们政策的背景、宏观的形势，它不断地调整战略，而且不断善于学习。
我想这样一种也是他的生存之道，也是它能够在风云变幻的环境形势之下，环境产业的变化形势之下，能够领跑这个行业的生存之道。
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编辑 |郭香莲、陈伟浩
统筹 | 谷林
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